Nos institutions sont comme les fleurs et les hommes ; elles éclosent, brillent, se fanent et disparaissent. Tout passe, tout casse. Tout le monde le sait mais la société est là pour nous le faire oublier.

De l’empire Romain à Lehman Brothers, des Templiers à l’URSS, d’innombrables structures humaines solides, riches et glorieuses ont connu le déclin, la débâcle et la disparition. A chaque fois, on se demande comment elles ont pu s’écrouler. On ne voit pas partir le coup fatal et comme La Fontaine, dans le Lion et le Moucheron, on constate que ceux qui ont pu surmonter des plus grands dangers peuvent périr soudain pour la moindre affaire.

De quoi meurent les organisations ? Elles ne sont pas comme les créatures vivantes exposées au flétrissement de la chair, elles ne dépendent pas de la vie d’un seul homme et pourtant, rien n’y fait, il semblerait qu’elles connaissent comme les simples mortels, le poids de l’âge, de la maladie et sont finalement vouées à un inévitable encroûtement.

Babel

Entropie

« Les institutions passent par trois périodes : celle des services, celle des privilèges et celle des abus » Chateaubriand

Face à un besoin, une menace ou devant une opportunité, les hommes ont toujours éprouvé la nécessité de s’allier et de s’organiser. Cela peut aller d’une tribu de chasseurs-cueilleurs à une nation entière, en passant par un club, ou une entreprise. Si l’organisation donne de bons résultats, elle peut devenir incroyablement utile à tous. C’est la période des services dont parle Chateaubriand.

Une institution qui fonctionne bien va grandir, se complexifier, se diversifier et s’organiser pour exister dans la durée. Le problème, c’est que tout cela génère des effets d’entropie, c’est à dire d’un accroissement du désordre interne à l’organisation qui entraîne une déperdition de l’énergie et lui fait perdre sa capacité d’action opérationnelle. La bête commence à se ronger de l’intérieur…

Dans bien des entreprises, à mesure qu’elles grandissent, se pérennisent et se diversifient, l’énergie des employés devient largement absorbée par de longs processus de coordination et de validation, des enjeux de promotion interne ou de communication.

Les enjeux internes deviennent alors plus importants et la mission commune passe lentement au second plan. Les plans de carrière, le télescopage des ambitions, les difficultés de communication, le poids des habitudes et du confort acquis agissent comme autant de facteurs de chaos et d’aveuglement face au réel.

On pourrait distinguer trois étapes qui mènent du début de l’encroûtement à la métastase complète :

1: L’installation de la lourdeur

Le premier stade de l’encroûtement est tout simple mais très insidieux. Il résulte des effets mécaniques d’un organisme qui se complexifie. A ce stade, les membres essaient de tirer dans la même direction mais ont du mal à combiner leurs forces. Une partie de l’énergie collective se perd en interne. 

Les causes de ces déperditions sont multiples : accroissement des niveaux hiérarchiques, circulation plus laborieuse de l’information en interne, spécialisation des agents, recours à des outils techniques plus complexes en sont quelques-unes parmi les plus fréquentes…

Il en résulte qu’une part de plus en plus importante de l’énergie dépensée par les acteurs n’est pas affectée directement au service de la mission de l’institution mais se perd en chemin comme ces grands fleuves du désert qui ne sont plus que ruisseaux lorsqu’ils atteignent la mer.  

2: Les intérêts particuliers prennent le pas sur la mission commune

Quand une organisation humaine rencontre le succès et la croissance, la condition de ses membres passe du précaire au confortable. Dans l’adversité, soit on s’unit, soit on disparait, mais quand la pression se relâche, l’objectif commun devient moins clair. Les appétits individuels s’aiguisent, les clans se forment…

L’esprit de conquête, auparavant dirigé vers l’extérieur aura tendance à se tourner en interne. Les membres comprennent que leur destin personnel n’est plus directement lié à celui de leur organisation, que l’on peut réussir personnellement dans des organisations défaillantes.

Et puis, les travers classiques de la politique s’invitent dans l’organisation. Il y a désormais des intérêts à flatter, des susceptibilités à ménager, des amis à remercier et les concurrents à liquider… Il se crée une divergence entre la mission première de l’institution et les intérêts de ses serviteurs. L’entropie franchit un nouveau palier.

3: la déconnexion face au réel

Au dernier stade, le poids de l’organisation sur ses membres devient tel que chacun utilise presque tout son temps, son talent et son énergie à mouliner dans le machin informe qu’est devenue l’institution. Mais pendant ce temps, le réel est oublié jusqu’au jour où il se rappelle à nous, généralement de manière violente !

Dans la brillante société byzantine, derrière les murs épais de la luxueuse Constantinople, d’éloquents théologiens se perdaient en querelles sur la question du sexe des anges cependant que l’ennemi assiégeait la cité.

En 2007, juste avant la crise des subprimes, les marchés financiers se précipitaient goulûment sur des CDO : produits composés d’emprunts toxiques, aveuglés par les profits et l’insondable complexité d’un système devenu opaque et incontrôlable.

La machine était devenue folle et plus personne ne s’intéressait au contenu réel des produits financiers : des emprunts immobiliers pourris qui ne pourraient jamais être remboursés. Quand le réel a refait surface, le monde a connu l’une des pires crises financières de l’histoire…

Combien d’institutions, combien de sociétés, combien d’entreprises ont connu ou connaissent actuellement une situation d’aveuglement analogue ? Combien de croyances ne sont plus adossées au réel et ne reposent plus que sur le conformisme, la paresse, et l’intérêt immédiat ? Combien de bulles vont bientôt éclater ?

le casse du siècle

Ralentir l’entropie

Pour une organisation ou pour un humain, rester en forme est assez comparable. Il faut savoir rester actif, limiter les excès, ne jamais cesser d’apprendre et de se remettre en question.

1- Faire de l’exercice

Pour une entreprise, une organisation publique ou une association, il n’existe pas de salle de fitness à proprement parler mais il y a des moyens pour rester en forme.

Cela passe par un sens de l’organisation, mais pas tant par une organisation qui segmente, théorise et grave dans la roche ce qui sera devenu obsolète dans deux ans. L’organisation doit être agile pour permettre de fluidifier la communication interne, mettre en lumière le rôle de chacun, de combiner à la fois l’autonomie des agents et les synergies entre chacun de manière à minimiser la déperdition inutile d’énergie.

Cela passe également par l’instauration d’une culture commune, qui valorise les talents réels tout en décourageant l’esprit courtisan, qui responsabilise sans ôter le sens de la solidarité interne.

2- Limiter les excès

Le mammouth a toujours tendance à s’engraisser car le mammouth est comme tout le monde, il a un bon coup de fourchette et il aime les siestes au soleil dans la toundra !

Mais le mammouth sait aussi que le monde est plein de tigres à dents de sabre et d’infâmes tribus de chasseurs humains. Un beau jour, il faudra courir pour sa vie et alors, il aura intérêt à être en forme !

Le faste, les privilèges, le confort et la gloire sont des attributs séduisants mais qui doivent être limités pour éviter l’encroûtement.

Une organisation qui veut durer doit savoir rester frugale, humble, et maintenir une certaine simplicité quand bien même l’éventail des compétences requises est complexe et quand bien même, sa prospérité pourrait lui permettre quelques largesses.

3- Ne jamais cesser d’apprendre

Une institution qui a réussi finit presque toujours par développer une fierté qui vire parfois à un sentiment de suffisance dangereux. Les gens se spécialisent et oublient parfois d’écouter d’autres personnes que leurs pairs, les experts expertisent et distribuent doctement leur savoir sans se demander s’il est toujours pertinent. Les vieilles méthodes qui avaient fait leurs preuves sont enseignées comme des textes saints alors que l’époque appellerait des remises en question.

Une organisation apprenante est nécessairement une organisation ouverte sur d’autres métiers, d’autres méthodes, d’autres outils et qui se donne les moyens de rester vraiment la plus performante au service de sa mission.

Rester dans une démarche d’apprentissage est aussi l’un des meilleurs moyens de maintenir et de transmettre la passion dans une équipe et la passion est un des meilleurs remèdes les plus puissants contre l’encroûtement.

4- Questionner le réel

Voici peut-être le point le plus important mais aussi le point le plus difficile à conserver : ne jamais perdre de vue la mission première de l’institution. Quelle est notre vocation ? Au delà des produits que l’on vend, des services que l’on offre, il faut se demander quel problème l’institution résout ou quelle espérance elle porte. Dans un monde qui ne cesse de changer, raisonner de la sorte permet de ne pas perdre de vue sa boussole et de faire des choix éclairés..

Questionner le réel c’est aussi le regarder en face, c’est accepter de vivre avec une pression extérieure suffisamment forte qui oblige à agir sans préjugé ni aveuglement.

Avec toute la bonne volonté du monde, il arrivera toujours un moment où l’institution deviendra incurable. Vient alors le temps où, comme disait Churchill, il faut choisir entre changer d’idée pour être fidèle au parti ou changer de parti pour être fidèle à ses idées. On appelle ça un moment de vérité …

Author

William

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