« Peut-on s’aimer du bas en haut d’une échelle qui compte 100 barreaux? » se demande Martin Hirsh « Des écarts de salaires de 1 à 100 entre salariés et dirigeants sont-ils compatibles avec une relation de confiance et d’estime ? Henry Ford, qui évoquait un rapport maximum de 1 à 4, ne disait-il pas que l’amour craquait si les extrêmes étaient trop éloignés ? Un jeune peut-il aimer l’entreprise après avoir envoyé cent CV sans décrocher un rendez-vous ? »

L’entreprise, qui avait longtemps pris le relais des solidarités locales ou familiales, a de plus en plus de mal à inclure et unir les individus. La firme paternaliste est morte depuis longtemps et la grande entreprise n’est plus aussi capable d’offrir considération et sécurité.

De plus en plus, elle embauche et emploie ses salariés mercenaires, sous des formes courtes et flexibles. La durée moyenne du premier emploi ne dépasse pas 16 mois, il est loin le temps où l’on faisait toute sa carrière dans une seule « maison » … L’image de l’entreprise a pris de sérieux coups sur la patate.

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Dans le même temps, l’essor des travailleurs indépendants , la volatilité et l’instabilité croissante de l’économie sont autant de facteurs qui affaiblissent l’institution entreprise et le travail en général comme intégrateur social protecteur et fédérateur.

Mais pour se sentir lié aux autres on a besoin de se reconnaitre dans un récit, dans une culture et dans les gens et les choses qui les représentent. Les liens sociaux ont besoin de s’incarner. Personne n’arrive vraiment à adhérer à des structures froides, fonctionnelles, dépourvues de leur sève, que cette structure soit un Etat, une entreprise ou n’importe quoi.

La question est de savoir à quoi ressembleront ces nouvelles identités communes au travail ? autour de quoi se forgeront-elles ? Où se créent aujourd’hui les nouveaux liens sociaux ? A quoi ressembleront les nouvelles sociabilités au travail ?

C’est dans les marges qu’il faut regarder pour trouver les ferments des recompositions en cours. Derrière les vieilles structures des entreprises ou des syndicats apparaissent des alternatives qui rebattent les cartes et modifient les rôles.

Coworking, laboratoires de nouvelles sociabilités professionelles

l’entreprise n’est plus le lieu unique de sociabilité au travail

la sociabilité qui se forme dans un espace de coworking ou dans un maker space est parfaitement nouvelle et pourrait (devrait?) faire l’objet de nombreuses études. Ni collègues, ni famille, ni camarades de promotion,  le type de lien entre les membres des tiers-lieu est en fait assez unique et s’invente en permanence. Loin des jeux de rôles classiques et codifiés qui régissaient hier les relations entre collègues, elle illustre bien ce nouveau type de relation à l’autre où chacun reste indépendant malgré un sentiment d’appartenance souvent très fort et une volonté de construire ensemble.

Les espaces de travail partagés sont des lieux où se fabriquent de nouvelles formes de « cultures d’entreprise » qui procurent à des travailleurs indépendants et parfois isolés, un sentiment d’appartenance, un terrain d’expression et de reconnaissance indispensable au bien-être au travail et à l’efficacité.

Mais les espaces innovent et proposent une autre forme de culture, qui n’est pas définie par un métier spécifique ni modelée selon les besoins des dirigeants mais plutôt sur des aspirations communes, des choix de vie et centres d’intérêts différents.

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Caractéristiques des cultures de travail de demain

Ces formes naissantes de liens sociaux au travail ne se contenteront pas de répliquer les schémas traditionnels, et bien qu’émergentes, elle permettent de tracer quelques lignes qui font leur spécificité et dessineront peut-être, les liens dominants du futur du travail :

Sociabilité non forcée

On entre dans une entreprise pour exercer une fonction et l’on ne choisit pas ses collègues. Les salariés doivent apprendre à fonctionner ensemble quel que soit les affinités initiales.

La sociabilité dans les entreprises traditionnelles est largement marquée par cette contrainte initiale. Mais un freelance choisit ses partenaires, un coworker développe des relations avec d’autres coworkers de manière libre, sans être soumis à la nécessité de travailler ensemble et quand les collaborations naissent, elles sont le fruit de rencontres personnelles avant tout.

Cultures d’entreprises plus ouvertes

Parce que les équipes sont amenées à travailler avec de plus en plus de partenaires extérieurs, les cultures professionnelles se retrouvent mélangées et métissées par toute sorte d’influences. Le nomadisme professionnel et le développement du travail à distance exposent les salariés à des contextes et des méthodes différentes ce qui enrichit l’entreprise tout en créant un risque d’affaiblissement de la cohésion entre collègues.

Les entreprises doivent accepter d’inscrire leur identité dans un environnement plus vaste qui inclut ses nombreux partenaires et se montrer capable d’ingérer des influences nouvelles.

 Sociabilité à la fois personnelle et professionnelle

On ne vient plus au boulot avec costume et masque bien ajustés. Les cloisons ont sauté entre le « monde du travail » et le reste du monde.

Le travail n’est plus un lieu, ni un horaire régulier, il devient une activité qui se mène en parallèle du reste de la vie. Un freelance, un entrepreneur ou un salarié d’une petite équipe sait qu’il peut être amené à pitcher son projet ou à décrocher une mission au détour d’une rencontre festive tandis que pendant ses heures de travail, il reste connecté à ses mails perso.

bien sûr il restera toujours des codes mais il devienniendront des codes plus généraux qui nous suivent partout plutôt que des codes d’entreprise qui n’ont plus cours dès qu’on quitte le bureau.

Le pair à pair

Le rôle de l’autorité centrale est amené à diminuer au profit de modèles plus horizontaux voire réellement pairs à pairs.

Dans un univers professionnel fonctionnant par agrégation ponctuelle de compétences, évoluant dans des environnements toujours plus complexes et volatils, le commandement pyramidal avec les lourdeurs qu’il implique n’est plus l’idéal d’efficacité.

L’heure est aux petites équipes réactives et connectées qui fonctionnent par consultation et se coordonnent grâce aux outils numériques.

Le pair à pair devient particulièrement utile à mesure que l’économie demande un travail de plus en plus cognitif. Travail qu’on ne peut pas soumettre à une contrainte autoritaire forte en espérant obtenir des résultats mais qui a besoin d’un terreau de confiance, de liberté de ton, de créativité et donc de relations moins formelles ou hiérarchiques.

Author

William

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